本文所称区域型白酒企业,特指其企业产品市场销售范围仅在本行政区域或周边1-3个县级行政区域内销售,年销售额低于1个亿的地方型酒类企业。区域型白酒企业经销商,即日常主营业务代理或经销区域型白酒品牌的经销商。
众所周知,区域型白酒企业因自身实力有限,企业规模小、资源少、市场推广费用不足等因素,其线下经销商多为网络差、资金差、物流服务差的“三差”经营体。很多经销商仍为计划经济条件下衍生的个体经营户。对于强手如林的经销商群体,其发展面临多重困境。
那么,区域型白酒经销商如何快速做大做强,实现自身的凤凰涅槃?笔者仅就个人从业经验,发表自己的见解与观点。
一、看清趋势,提升经营能力,做好公司内部管理
看清趋势才有未来,今天的消费者已经变了,我们正进入消费者主权时代。消费主权时代的显著特征就是个性化、多样化消费慢慢成为主流。同时,在消费者主权时代,经销商的服务如果不能带来产品附加价值,不能产生增值,服务将失去意义。
随着互联网思维模式发展,带来了以互联网为主渠道模式的日新月异,电商、微商、微店、B2C、O2O等互联网营销模式无不冲击着传统渠道营销模式。传统渠道商躺着挣钱的时代已经过去,传统渠道利润逐步回归到合理空间。在消费主体转移和传统主流渠道被分割的情况下,渠道明显呈现多元化、碎片化、网格化。
市场环境的变化,厂商和消费者信息不对称的时代已经结束,随之而来的是信息一体化、微利经营时代,传统经销商最初靠简单地卖产品挣差价的盈利模式将变得举步维艰。
今天的经销商,面临着经营的“钱难赚、人难用、事难管、货难卖”等诸多经营压力, 而经销商在实际管理中,又普通存在以下问题:
(一)、随意管理,主要表现在口头管理和多头管理,这是经销商管理存在的最大问题。
(二)、轻视管理,认为公司不需要管理,还没有发展到要管理的地步。认为管理是大公司的事,跟自己没有太多的关系。
(三)、盲目管理,不知道该管什么,看见什么就管什么,看不见就不管,这就是叨叨管理法。
(四)、软硬管理不匹配。软管理是沟通、文化,教育方面的。硬管理就是制度。没有软管理的管理叫暴政,没有硬管理的管理不是管理,经销商普遍存在有布置无追踪,有检查无考核,管理停在口头上,落实不到行动上等管理不匹配问题。
经销商该如何提升管理经营能力,做好公司内部管理呢?
(一)、经销商在管理员工上,应谨记“说到”、“让人”、“做到”六字诀。
(二)、经销商应擅于制定管理规则,善于用政策调动员工的积极性,同时要积极做好员工的典范。
(三)、经销商在管事上,公司内部要有一套管理体系。对于任何一个组织而言,经营的灵活是一种艺术,管理的灵活是一场灾难。完善的管理体系是一个公司得以持续发展的保障,是日常工作得以顺利开展的原则。在原则范围内,老板与员工都应该相互遵守,不可以随意说“不”。
(四)、和员工一起学习。管理者要将自己的思想转化成员工的行动,并能结合实际情况有效地完成工作。经常给员工开培训分享会,组织自己和员工一起外出学习,可以有效地提升管理水平,传统老板的管理思想与理念。
(五)、谨慎使用弱权,不当甩手掌柜。弱权就是组织赋予你的权利,也是最不管用的权利,也叫合法权。你说你是老板,谁不听话我就开除谁,你是总经理,下属不听话可以开除你的下属,这就是弱权,也是最不管用的权利,尤其在现代社会。
二、选对企业与品牌,与有希望的企业在一起
经销商选择企业与品牌,不能一味地求强求大,合适的才是最好的。那么,面对众多白酒企业与品牌,经销商该如何选择?
(一)、经销商应做自身情况的分析,明白自己真正需要什么。
处在不同阶段的经销商,要考虑选择企业以及品牌标准的差异性。起步阶段的经销商,因为资金少,入行时间短,行业经验少,一般会选择区域型白酒品牌做经营或代理;而处于发展阶段,或初具规模阶段的经销商,则更多愿意选择省级或国级企业及品牌进行合作。区域型白酒企业经销商在选择区域型白酒企业与品牌进行合作时,应对自身情况做合理分析,明确公司发展所处阶段与地位,同时搞清楚自己公司近几年的发展规划与定位,公司近几年的真正需求,再决定是否需要增删品牌,以及与什么样的品牌在一起。
(二)、进行有效的区域市场分析
经销商通过对所处或准备经营的区域市场进行有效分析,同样是判断与什么样的区域型企业或品牌合作的重要标准之一。其分析包含以下方面:所处市场是否属于空白市场,同类产品的市场竞争状态如何,自身网络覆盖状况如何,消费者消费的价格结构怎样等等。
(三)、合作企业运营实力的分析
包含准备合作的企业运营是否健康稳定,是否有自己的工厂或者贴牌生产,企业自身的生产能力如何,产品质量是否过硬,产品的研发能力强不强,企业是为了打造品牌长期发展还是鼠目寸光,甚至只是为了短期圈钱,企业是否有较为先进的营销模式与理念;企业的产品在当地有无知名度与美誉度等等。
三、市场精耕细作,实施渠道动态管理
任何一个时期,决定市场变化的有三个因素:需求、竞争及商业模式。需求的变化、竞争的加剧、行业模式的改变,推动着市场的变化与发展。由于信息环境、消费环境、供应环境、商业环境的变化,21世纪的市场环境已经发生巨大变化,今天,不管是厂家还是经销商,强化市场的过程管理,实施各级渠道的动态管理与精耕工作,是赢取市场胜利,对抗行业巨头的坚强利器。
那么,区域型白酒经销商如何实现市场精耕与渠道的动态化管理呢?
首先,应针对不同类型的市场,实施不同的精耕策略。
市场精耕的前提是计划、规划、标准化和流程化。精耕策略本质上即是深度分销策略,即把大片划小,分片管理,分片运作,分片精耕,把一个片区做到第一,而后将这个片区的成功经验再复制到另一个片区,最终将另一个片区也做成第一。
对于区域型空白市场,在渠道开发策略上,应抓两头促整体。即抓终端,抓大户,促进整体。在产品突破策略上,应做策略性的单品突破。同时,对于区域型空白市场,软客情应大于硬促销。
对于薄弱市场,要分析其市场薄弱的真正原因,以寻求破局的市场机会。从经营的角度,要做到先投入后收益。从工作的角度,要做好产品规划、网点规划及人员奖励措施。
对于样板市场,要强化核心渠道,打造“增长率”和“占有率”双高区域,丰富样板区域的产品组合,将样板区域变成铁桶一块,不给竞品以可乘之机。
其次,经销商要建立渠道动态管理体系,实施渠道的动态管理。
渠道管理包括渠道结构、产品流向、动态指标三个方面。经销商要想真正在自己的公司实施渠道的动态管理,就要从以上三个方面下功夫。动态管理体系的核心是报表系统,也就是通过报表数字,分析渠道运营动态。经销商常用且重要的报表包含:渠道铺货补货周报表、月度销量排名表、月度销量对比表、渠道商销售季度报表等。
经销商要利用报表发现渠道商的发展动态,理性分析市场与产品的运营状态,通过报表显示的问题,制订相应的管理措施与考核策略。同时,利用报表体系,实施目标任务增长规划、促销计划及目标任务规划分解计划。
渠道的动态管理,还包括经销商要建立核心大客户的专项服务体系,核心大客户由老板亲自抓,常拜访,多走动,确保建立牢固的客户关系。
四、配合厂家,做好终端动销工作
动销问题是一切营销工作的“原点”与“核心”问题。厂家与经销商所有工作的出发点,都是出于解决产品的动销困局。产品在终端不动销的表现,一是终端零售商不愿意卖,二是消费者不愿意买。要解决产品在终端的动销问题,不能急,急也没用。
首先,经销商要最终解决动销问题,首先要学会配合厂家工作,利用厂家提供的市场资源,撬开终端与消费者的钱包。许多经销商一味将动销问题推向厂家,认为产品动不动销,其根本责任在于厂方,这种意识会促成经销商主观能动性的下降,也会造成厂家各市场资源死在终端的“最后一公里”上。
其次,经销商要做好几件事。一是产品与渠道的匹配度问题,找到动销的渠道商是第一要务;二是经销商要教会渠道用1分种的标准化语言表达产品卖点;三是经销商要学会发挥大户的引领作用;四是通过多种推广形式营造销售氛围;五是对终端及时回访;六是关于讲品牌与利润的故事。
综上所述,行业新常态下,“选好品牌,精耕渠道,做好动销,强抓管理”应是区域型白酒经销商的生存和发展之根本。
西凤酒1952,正宗西凤酒,凤香型精品,中国四大名酒 http://www.xf1952.com 招商电话:400-088-1952
西凤酒1952铜尊典藏
西凤酒1952金奖30年
西凤酒1952金奖50年
西凤酒1952标准版
幸福52西凤酒
西凤酒1952金尊20年
欢迎关注西凤酒1952官方微信号:“xfj1952”,扫码加关注即免费送30元优惠卷
上一篇:
【西凤酒1952】30岁后依然停滞不前的职场人士特征 下一篇:
【西凤酒1952】白酒文化,中华三千年文化的结晶!